Roberto Campa Zúñiga
Ante la crisis de la aviación mundial tras los atentados del 11 de septiembre, la Comisión Federal de Competencia (CFC), encontró la salida: permitir la formación de una transportadora más grande.
Esto buscan Aeroméxico y Mexicana desde 1995, cuando se formó la controladora Cintra. Ambas firmas ven la fusión como salida para mejorar sus finanzas y poder competir internacionalmente.
Esta capacidad competitiva es una exigencia en un entorno en el que la aviación mundial va saliendo de la crisis de 2001, la cual causó pérdidas por más de 40 mil millones de dólares, según la Organización Internacional de Aviación Civil.
Gilberto López Meyer, responsable de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), aseguró que la industria de la aviación nacional cerró 2004 con menores pérdidas.
Añadió: "me atrevería a pensar que si no hubiera sido por el alza del petróleo de este año, estaríamos viendo números muy buenos. Estoy seguro de que habrá una recuperación en 2005; hay una tendencia clara de aumento de pasajeros".
Las mejor libradas en 2004 consideró son empresas con bajos costos, como Aviacsa y Magnicharter, mientras que Mexicana y Aeroméxico tendrán una clara disminución de pérdidas.
La Corporación Internacional de Transporte Aéreo (Cintra) pasó de mil 938 millones de pesos en pérdidas acumuladas en los primeros nueve meses de 2003, a 493 millones en igual lapso de 2004; sus ingresos crecieron 12 por ciento, al pasar de 23 mil 242 millones a 26 mil 197 millones de pesos.
El último año que el transporte aéreo de pasajeros reportó utilidades fue 1999, cuando el volumen de usuarios creció una media de 6.5 por ciento.
Mejorar la estructura de negocio
Según Federico Kerch, investigador de la Universidad Anáhuac, la decisión de fusionar Aeroméxico y Mexicana para su posible venta al sector privado este año busca copiar los modelos de negocios internacionales de líneas grandes más rentables, como British Airways o Iberia. Estas buscan mantener y ganar participación en varios mercados, dejando a sus filiales gran parte del pasaje que transportan en sus respectivos países.
British Airways, por ejemplo,
ha
tomado decisiones estratégicas hasta en la compra de aviones,
aprovechando los destinos de sus turistas. Así lo han hecho
según
Simón García Rubio, analista privado del sector
Aeroméxico y Mexicana,
solicitando desde 2001 aeronaves más adecuadas a sus rutas.
Emilio Romano, director general de Mexicana de Aviación, aseguró que con la reciente adquisición bajo arrendamiento financiero de 10 airbus A318, la compañía cumple con el objetivo de mantenerse a la vanguardia en el país.
También se asumió la necesidad de abrir rutas y horarios de vuelo con la finalidad promover mercados. La estrategia incluye ganar rutas a la competencia, iniciando vuelos aun con pérdidas, antes de que otra aerolínea se anticipe.
La DGAC concedió permisos de vuelos en nuevas rutas, como la de Viena a Cancún, o la de Madrid a Guadalajara o a Cancún. Existe la solicitud de empresas alemanas de incrementar vuelos hacia centros turísticos como Puerto Vallarta y Cancún.
Agrupamientos de rutas cortas
Pero no basta crear una línea bandera como la que se pretende con la fusión de las dos grandes firmas nacionales; se requiere seguir con la tendencia mundial de reducir tarifas, crear agrupamientos (clusters) de rutas cortas con empresas que atiendan la masa crítica doméstica y elevar la complementariedad entre las líneas, afirmó Federico Kerch.
Aunque en esa dirección apunta la resolución de la CFC, no se espera crear un gran monopolio con la unión de Aeroméxico y Mexicana, de acuerdo con López Meyer.
Con la pretensión de unir Aerolitoral y Aerocaribe subsidiaras de ambas compañías asegura, crecerá la competencia para las otras empresas, lo que puede llevar a una mayor inversión y la ampliación del mercado nacional.
La estrategia de los agrupamientos se aplica en países como Nueva Zelanda y Australia a la manera en que se ha hecho en el mercado europeo, donde Lufthansa, Air France y British Airways ocupan los tres primeros sitios entre las compañías que más pasajeros transportaron en 2004, según la Asociación Europea de Aerolíneas.
Ahí lo que se está viendo, según Kerch, es que hay más líneas de trayectos cortos pero de bajos precios, sacrificando la calidad del servicio a bordo, pero siendo muy funcionales. "En México no hemos podido ver eso, a pesar de existen empresas como Líneas Aéreas Azteca, Aviacsa, Aerocalifornia y Aeromar."
En su opinión, hay precios todavía muy altos en el mercado nacional, debido a la ausencia de una política de desregulación y a los altos costos de operación por la excesiva burocracia y el sindicalismo. Mexicana de Aviación debió salir de la Star Alliance porque pretende limpiar toda la parte sindical.
Otros países han ido creando aeropuertos pequeños que reduzcan costos. En México se están haciendo esfuerzos promover aeropuertos como en Toluca, Cuernavaca y Querétaro.
Si se quiere una industria aérea competitiva internacionalmente es necesario reducir sus costos de operación; además de crear alianzas estratégicas y que las pequeñas líneas estén enfocadas a mover el pasaje doméstico.
Ejemplo internacional ha sido la española Easy Jet, que ha implementado una política de viajes cortos, sin usar agencias de viajes y sólo mediante la compra de boletos por Internet. Ha sido un éxito aceptar tarjetas de débito, castigar el pago con tarjeta de crédito y hacer descuentos por reservaciones y en viajes en horarios tempraneros. Pero lo interesante es que su flota está aterrizando en aeropuertos pequeños, ocasionando menores costos de operación a la compañía. Aviacsa lo está intentando, pero sus tarifas siguen siendo altas.
Así que se necesitan decisiones que modifiquen el negocio. Así ocurre con el Consejo de Promoción Turística, que está generando paquetes económicos para fin de semana; el problema es que no se ha articulado la estrategia.
La política aeronáutica ha hecho esfuerzos por promover la incursión de las empresas en nuevos mercados, pues se ha visto que en determinadas rutas han empezado a agotarse o saturarse de competidores. La aviación comercial nacional (aerolíneas regulares y charteras) cuenta con una la flota de casi 300 naves que van de 19 hasta 270 pasajeros.
Vuelo con turbulencia
En los últimos 20 años, Aeroméxico y Mexicana han pasado dificultades económicas y financieras que impidieron un desarrollo sostenible.
Son de recordar los problemas de Mexicana a finales de la década de los 60, cuando habiéndose declarado la suspensión de pagos, el vicepresidente de su consejo de administración Crescencio Ballesteros, convenció a los dueños de Panamerican Airways para que le vendieran su parte de Mexicana en vez de mandarla a la quiebra.
La negociación de Ballesteros resultó en una época de gloria para Mexicana, pues en ese periodo concretó la internacionalización de la aviación nacional. Sin embargo, el auge duraría sólo unos años, ya que en 1982 los problemas económicos del país orillaron a sus accionistas a vender la empresa al gobierno federal. Aeroméxico también encaró problemas de gestión, que la llevaron a ser controlada por el gobierno federal.
Como parte del sector público, ambas empresas tuvieron problemas de gestión que ocasionaron, por ejemplo, que los contratos colectivos crecieran, multiplicándose el número de empleados, además de que se establecieron las rutas por compromisos políticos, que no siempre eran rentables. Con la crisis económica de 1982 se dejaron de comprar aviones y refacciones y, así, aumentaron los costos de operar una flota envejecida. Aeroméxico se declaró en quiebra en 1988 creándose la sociedad Aerovías de México.
Las dos compañías se privatizaron nuevamente, aunque la participación gubernamental mantuvo 30 por ciento de las acciones. Mexicana pasó a manos de un grupo liderado por los hermanos Brener quienes se comprometieron a modernizarla, a mantener la planta laboral y retomar el desarrollo de la empresa. Aerovías de México fue adquirida por un grupo de inversionistas nacionales.
En agosto de 1991 la desregulación de la aviación civil alentó el surgimiento de aerolíneas. Con la liberalización de rutas y tarifas, con menos restricciones y más discrecionalidad para otorgar permisos y concesiones se desató una intensa competencia no sólo entre las dos grandes líneas troncales, sino entre éstas y las nuevas aerolíneas, las cuales, a partir de prácticas comerciales agresivas, ganaron mercado, reduciendo sustancialmente las tarifas.
Por sus altos costos de operación y endeudamiento Aeroméxico y Mexicana no estaban preparadas para encarar comercial ni financieramente esta activa competencia. Además, las dos adquirieron gradualmente una deuda con organismos gubernamentales, como Aeropuertos y Servicios Auxiliares y Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano. En ese entonces, Mexicana debía casi mil 200 millones de dólares a sus acreedores.
En Aeroméxico, su antiguo presidente Gerardo de Prevoisin, obtuvo el control de la compañía mediante créditos de bancos comerciales y dio en garantía acciones de la sociedad, las cuales no le pertenecían.
A principios de 1994 comenzó la restructuración financiera, mediante la cual los bancos obtuvieron la posesión de ambas empresas, mediante la adquisición del control de Mexicana por Aeroméxico, operación autorizada por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes.
En consideración de la CFC, la operación representó sólo un paliativo que habría de generar graves consecuencias para las dos aerolíneas, las cuales bajo una sola administración cayeron en una situación financiera insostenible. Por ello y para no demandar la quiebra, los bancos acreedores asumieron el control de las empresas en septiembre de 1994.
En 1995 la deuda de 560 millones de dólares con los bancos se convirtió en acciones de la empresa. En mayo de ese mismo año se creó Cintra, que controlaría las acciones de Aeroméxico y Mexicana.
Para entonces los bancos poseían 60 por ciento del capital de Aeroméxico (integrado por acciones de Bancomer, fideicomisos de bancos que sumados reunían a nueve instituciones y el fideicomiso Banamex). Aeroméxico controlaba directa o indirectamente 54.6 por ciento del capital social de Mexicana. Después de la crisis de 1995, nuevamente las empresas volvieron a pasar por completo al gobierno, esta vez mediante el Fobaproa y luego el IPAB, que se encargaría de reprivatizarlas. En 2001 se anunció que las aerolíneas se venderían por separado, pero meses después del 11 de septiembre la venta se pospuso y no fue hasta 2004 cuando la CFC resolvió que las empresas se vendieran juntas y en otro paquete sus subsidiarias.
La historia de las empresas aéreas en México es ilustrativa de la limitación de la capacidad gerencial de empresarios privados y del gobierno. Ha sido imposible consolidar una organización industrial eficiente y rentable y, en cambio, ha exigido de modo permanente el uso de recursos públicos para sostenerla. El nuevo capítulo que está en marcha no augura que la esencia de ese proceso cambie de modo definitivo§
| POR EL MUNDO MAYA Las joyas
de la corona
para la desincorporación de Cintra son Mexicana de
Aviación y Aeroméxico, dos empresas que han logrado
expandir sus fronteras al continente americano y Europa. Pero en el
proceso está también la venta de
compañías regionales, como Aerocaribe.
Se trata de una oportunidad que están viendo con detenimiento las empresas, sobre todo estadounidenses, que quieren tomar participación en la industria mexicana de la aviación una vez que se desahogue la venta de Cintra, lo cual, según la previsión del gobierno mexicano, ocurrirá este mismo año. Varias líneas nacionales de Europa y Estados Unidos han empujado fuerte para consolidar rutas regionales, incluso bajando hasta en 50 por ciento los costos finales al consumidor. Esa es la ventana de oportunidad que abre una entidad como Aerocaribe, una empresa que por 30 años se ha consolidado como la mejor conocedora de las rutas de la zona Maya, el destino turístico de México con mayor crecimiento actualmente. La red de rutas de Aerocaribe está conformada por 16 destinos en México: Cancún, Cozumel, Mérida, Oaxaca, Tuxtla Gutiérrez, Villahermosa, Puerto Escondido y México, entre otros; además de La Habana en el Caribe. Su flota consta de nueve aviones DC-9, con capacidad para 100 pasajeros. Tan sólo el año pasado, Aerocaribe trasladó a casi un millón 25 mil personas§ |